기업의 탈집중화와 iPhone 5C의 성공 가능성에 대한 견해

 기업의 기본적인 목표는 성장을 통한 이윤극대화, 그리고 이를 통해 주주 이익을 증대시키는 데 있다는 점은 누구나 공감할 것이다. 이러한 이윤 증대를 위한 과정 속에서 기업이 가장 범하기 쉬운, 하지만 가장 위험할 수 있는 탈집중화 현상에 대해 이야기 해 보고자 한다. 

 많은 기업들이 성장을 위해 사업을 다각화한다. 한국 최고의 기업이라고 할 수 있는 Samsung만 해도 이미 가전, 건설, 금융 등 다양한 사업부를 가지고 있으며, 최근 의료기기 및 에너지 분야에 대한 비전을 발표하며 사업 영역을 넓히고자 노력하고 있다. 기업은 이윤을 목표로 하는 집단이고, 이윤을 높이기 위해 (Cash Cow 포트폴리오를 가지고 있는 기업이라면) 다른 분야에서 새로운 시장을 개발하려는 것은 어쩌면 당연한 일이다. Samsung이 단순히 순수 가전 생산 업체로 남아있었다면 현재 세계 모바일 시장을 선두하는 기업이 탄생할 수 있었을까? 이러한 측면에서 본다면 기업이 성장하기 위해서는 포트폴리오를 다각화시키고, 시장 흐름에 빠르게 대처할 수 있도록 유연성을 갖추는 것이 무엇보다 중요하다는 것을 알 수 있다. 기업은 이를 통해 많은 Cash Cow 를 만들어 이윤을 극대화하는 것을 궁극적 목표로 하기 때문이다. 

 국내에서 <포지셔닝>과 <마케팅불변의 법칙>이라는 책으로 알려져 있는 Al ries는 다각화는 실패할 수 밖에 없는 전략이기에 집중화되지 않은 기업은 살아남을 수 없다고 말하고 있다. 어째서 이러한 주장이 성립될 수 있는 것일까? 사실 단기적으로 보면 다각화로 인해 탄생한 신제품의 성공은 막대한 이득을 가져다 준다. 하지만 장기적 측면에서 본다면 이는 오히려 재무 건전성을 약화시켜 실패할 수 밖에 없다. 금융업으로 진출했던 Xerox, Columbia Pictures인수를 통해 엔터테인먼트 분야로 진출했던 Cocacola, 금융/IT/자동차 사업부를 모두 갖추려던 Chrysler와 Ford, 워크스테이션, 데스크탑, 가정용 컴퓨터 등 다양한 사업부를 가지고 있는 IBM 등의 사례들이 역사를 통해 증명하고 있다. 왜 사업 다각화가 기업 성장의 해를 끼칠까?  

 이를 살펴보기 위해서는 사업 다각화 즉, 탈집중화의 발생원인을 살펴보아야 한다. 

 

 첫 번째 이유는 기업의 본래 목표인 이윤 증대에 있다. 어느 정도 시장입지를 차지한 기업이 성장하기 위한 방법으로는 원가 절감, 제품 가격 상승과 같은 가격통제 방법과 시장 개척, 점유율 증대와 같은 시장을 확대하는 방법이 있다. 하지만 경영혁신을 통한 원가 절감은 많은 기술력이 요구되며, (Toyota 리콜 사태가 보여주 듯) 자칫하면 품질저하에 부딪힐 수 있다. 제품가격을 올리는 방법은 경쟁이 치열한 시장에서, 또는 시장에서 독과점과 같이 돋보적 위치를 차지하지 못하는 기업이 취할 수 있는 전략은 아니다. 시장 점유율 자체를 높이는 방법 또한 있지만 경쟁이 치열한 시장일수록 시장 점유율 증대를 위해 투여되는 자원이 많이 소요되고, 일정수준 이상이 되면 점유율을 증대하는 것은 한계가 있기에 이를 성장동력으로 삼기에는 무리가 있다. 때문에 기업들이 가장 쉽게 생각할 수 있는 모델이 새로운 시장으로의 진출, 즉 기존 사업의 기술력과 노하우를 통해 새로운 시장을 개척하는 방법, 기존 포트폴리오와의 시너지를 통해 기존 시장의 점유율 증대를 모색하는 방법이 아닐까 생각해본다. 이러한 관점에서 본다면 사업다각화는 기업 성장 도모를 위한 노력의 결과라고 봐도 무방할 듯 하다. 

 두 번째 이유는 시장 흐름 변화에 대한 대처방안에서 다각화는 어쩔 수 없는 선택이라는 점이다. 현대사회에서 시장 흐름은 이전과는 비교할 수 없을 정도로 굉장히 빨라지고 있으며, 이러한 이유 때문에 기업들이 기존 포트폴리오에만 의존하기에는 많은 리스크가 존재한다. (세계 모바일 시장을 주도하던 Nokia가 Apple, Samsung과 같은 회사에 시장 점유율을 급속도로 빼앗겼던 여러 요인 중 하나는 시장 변화에 빠르게 대처하지 못했다는 점이다.) 또한 IT기술력을 기반으로 산업 간의 연계성이 높아짐에 따라 여러 산업들이 유기적으로 연결되고 있고, 이에 따라 산업 간의 상호 의존 정도가 높아지고 있다. 시장에 대한 예측은 어려워지고, 시장은 급속도로 빠르게 변화해 나가는 상황 속에서 포트폴리오의 다각화는 어쩌면 필수적일지도 모르겠다. 단적인 예로 (Samsung이 Galaxy Gear를 출시한 이유에는 여러 전략적 요소가 있겠지만) 포트폴리오의 다각화 측면에서 보자면 Samsung의 Galaxy Gear는 시장 니즈가 클 것이라고 판단해서 출시한 상품이라기 보다는 이 후 웨어러블/모바일 컴퓨터 시장에서 Apple의 iWatch에 주도권을 잃지 않기 위한 시장 방어 측면에서 출시했다고 판단하는 것이 좀 더 타당한 이유가 될 수 있을 것 같다. 

 즉, 다각화는 기업이 이윤증대를 위한 노력의 결과인 동시에 시장 대처를 위한 방안이라고 정리할 수 있다. 이러한 측면에서 보면 다각화는 기업이 살아남기 위한 필수적인 전략이라고 할 수 있다. 그렇다면 Al ries의 말처럼 다각화가 기업 성장에 해를 끼치는 이유는 무엇일까? Al ries의 견해와는 다를 지도 모르지만 개인적인 견해로는 다각화라는 전략에 문제가 있기보다는 이를 실행하는 과정에서 나타나는 전술적 문제점이 더 크다고 판단된다. 

 이를 살펴보기 위해 잠깐 이론적 지식을 살펴보자면, 시장이 성장하기 위한 방법으로는 다음과 같이 기존 제품을 가지고 기존 시장에 침투하는 방법, 기존 제품을 가지고 새로운 시장에 진출하는 방법, 새로운 제품을 가지고 기존 시장에 진출하는 방법, 새로운 제품을 가지고 새로운 시장에 진출하는 4가지 방법이 있다. 이를 간략하게 도표로 정리하면 다음과 같다. 

 시장 영역에서만 살펴보자면 구시장에 진출하는 전략은 시장점유율 증대를 목표로, 신시장에 진출하는 전략은 시장을 확대를 목표로 하는 전략이라고 정리할 수 있다. 시장 점유율을 증대시키기 위한 방법 중 대부분의 기업이 선호하는 전략이 포트폴리오를 확대하는 것이다. 경쟁사의 제품이나 마케팅 전략에 대한 약점을 모를 경우 시장 점유율을 높이는 전략은 상대적으로 많은 자원과 노력을 요구하기 때문이다. 그렇기에 포트폴리오를 확대하는 것이 기존 기술력을 바탕으로 시장 변화에 빠르게 대처하는 데 좀 더 효율적일 수 있다. 신시장에 진출하는 전략의 경우 시장에 대한 전문성이 떨어질 수 있기에 구시장에 진출하는 것보다는 어려움을 가지고 있다. 하지만 신시장을 개발하는 전략의 경우 새로운 니즈를 창출하거나 추가 유통경로를 확보 등 자사 제품을 판매할 수 있는 물리적 시장크기를 키우는 전략이기에 기존 제품이 신시장에서 성공하지 못하더라도 다른 전략들보다 상대적인 리스크는 많이 적다고 할 수 있다. 반면 신제품을 통해 신시장에 진출하는 경우 시장에 대한 경험부족하고, 신제품에 대한 검증이 없기에 리스크가 가장 크다고 할 수 있다. 때문에 다각화 전략은 전개할 경우 리스크를 최대한 줄이기 위해 기업이 주로 선호하는 방법은 기존 브랜드를 활용하는 것이다. 이러한 과정 속에서 기업들이 주로 하는 실수가 자사 브랜드를 너무 과신한다는 점이다. (이는 회사 시각에서의 브랜드가치가 일반 소비자들이 생각하는 브랜드 가치보다 높게 평가되는 데서 비롯되는 것 같다.) 소비자 인식 속에서 하나의 브랜드가 가질 수 있는 브랜드 가치는 하나 밖에 될 수 없는 데 일반 기업들은 자사 브랜드에 여러가지 가치를 담으려고 노력한다. (이러한 과정 속에서 기존 소비자들이 생각하는 브랜드 가치가 희석되어 버려 추후에는 확고한 한 가지 브랜드 가치만을 전달하는 경쟁사에 그 입지를 빼앗기고 만다.)  특히 글로벌화 되어 있는 기업일수록 다양한 소비자의 니즈를 충족시키기 위해 자사 브랜드, 혹은 기업브랜드에 여러가지 가치를 담으려고 노력한다. 하지만 시장의 물리적 크기가 커질수록 시장은 더 세분화 시켜야 한다. 세계시장에 진출하는 기업은 전문화된 다양한 경쟁업체들과 경쟁해야 하기에 브랜드 가치가 명확하지 않은 기업은 살아남을 수 없기 때문이다. 

 정리해보자면 탈집중화에 대한 실수가 발생하는 경우는 주로 신제품을 통한 성장기회를 잡으려고 할 때, 이를 전개하는 과정에서 단일화된 기업/브랜드 가치를 전달하지 못하는 데 있다고 할 수 있다. 이러한 과정들 속에서 기업 재원의 집중되지 못하고 분산되기 때문에 기업 경쟁력이 약화될 수 밖에 없는 것이 탈집중화의 문제점이다. 현재 탈집중화로 인한 부정적인 결과를 보이고 있는 기업의 대표적인 예로 일본의 SONY를 들 수 있다.

 국내에서 SONY는 전자제품 업체로 알려져 있지만, 실제 SONY는 이 외에도 엔터테인먼트, 금융 사업부를 가지고 있는 복합적 기업이다. 전자제품 분야만 살펴보면 SONY에서 생산되는 포트폴리오는 가전, 이미징, 모바일, 게임하드웨어 분야로 분류할 수 있다. 하지만 현재 전자제품 분야는 한국 기업들이 크게 선전하고 있고, SONY는 몇 년째 적자를 면치 못하고 있다. 어떻게 이러한 일이 발생했을까? 이유는 의외로 간단하다. SONY는 그 동안 전 세계 시장에서 다양한 소비자들의 니즈를 충족시키기 위해 전자제품 분야에서만 보더라도 다양한 포트폴리오를 구성해 나갔다. 하지만 글로벌화 되어 있는 시장에서 포트폴리오가 많을 수록 집중화된 기업과의 경쟁에서는 불리해질 수밖에 없다. 초기에는 막강한 브랜드 파워를 통해 안정적인 시장 점유율을 유지할 수 있을 지 모르나, 장기적으로 보면 핵심적인 브랜드가치가 희석될 수 밖에 경쟁력을 상실하게 된다. SONY가 포트폴리오를 넓혀가는 동안 비슷한 품질을 갖췄으면서 좀 더 저렴한 제품을 생산하는 전문 업체가 등장 했고, 그 기업이 삼성과 LG이다. SONY와 비슷한 품질의 제품을 판매하는 전문업체의 제품을 두고, 굳이 SONY의 제품을 소비할 이유가 없어졌던 것이다. 이 당시 삼성과 LG제품이 SONY제품보다 비싸게 팔리게 될 날이 오리라고 누가 상상했을까? 전자제품 분야를 통해 세계적인 기업이 된 SONY가 현재 흑자를 보는 사업분야는 의외로 엔터테인먼트와 금융 분야이다. SONY의 근간을 이루는 산업이 오히려 SONY의 골치거리가 되었다. 현재 많은 전문가들이 SONY는 전자분야 사업을 축소하고 금융과 엔터테인먼트 사업에 집중함으로써 사업건전성을 확보해야 한다고 이야기 하고 있는 것도 이러한 이유에서 이다. 

   

 이러한 사례에도 불구하고 이를 답습해나가는 기업이 한국 기업들이며 이를 대표할 수 있는 기업이 Samsung이다. Samsung은 전자제품 분야는 물론 에너지, 금융, 건설, 의료 등 다각화된 사업 포트폴리오를 통해 (이전 SONY가 그랬던 것처럼) 복합기업이 되었다. 한국 정부가 갖고 있는 대기업에 대한 애착으로 인해 SONY와 같은 전철을 밟지는 않더라도, 세계 시장에서는 한국 기업들은 이전 일본의 기업들이 그랬던 것처럼  중국기업들에게 추월 당할 가능성이 높다. (중국 전자기업들 또한 탈집중화가 크게 진행되고 있으나 이는 기존 한국 기업들이 그랬던 것처럼 세계 시장에서는 특정 제품에만 집중화할 가능성이 높기 때문이다.)

 비단 한국기업들 뿐 아니라 Microsoft, Apple과 같은 세계적인 기업들 또한 탈집중화의 굴레 속에서 벗어나지 못하고 있다. 기존 시업분야에 대한 독보적인 시장 점유율에도 불구하고 탈집중화로 인해 경쟁력을 상실하는 사례는 현재 많은 기업들이 역사를 통해 보여 주었다. 아무리 튼실한 기업이라도 탈집중화로 인해 전문성이 취약해지면 Samsung, Microsoft와 같이 현재 시장에서 독보적 위치를 차지하고 있는 기업도 장기적으로는 살아남기 힘들다. 만약 SONY가 전자제품, 그것도 가전제품에만 집중했다면 현재와 같은 위기에 직면했었을까? 

 앞에서 탈집중화는 기업의 성장과정에서 발생할 수 밖에 없으며, 빠른 시장 대처와 기업의 지속적 성장을 위해서는 필요한 부분이라고 이야기 했었다. 반면 이러한 탈집중화가 기업 경쟁력과 전문성을 약화시킬 수 있음을 사례를 통해 이야기 했었다. 성장을 위해 다각화를 시켜야 하지만 이는 결론적으로 기업 경쟁력을 약화시킨다? 그렇다면 다각화는 추구해야하는 전략이라는 것인가? 아니란 것인가? 

 만약 Samsung이 가전제품 생산업체에만 머물렀다면, Samsung이 터치방식의 휴대폰을 생산하지 않았다면, 과연 현재 스마트폰 시장을 주도하는 Samsung이 있을 수 있었을까? 

 여러 기업의 사례를 통해 살펴보면 다각화가 성공하기 위해서는 다음과 같은 2가지 조건이 충촉되어야 한다고 정리할 수 있다. 

 첫째, 진출하려는 시장에 필적하는 경쟁자가 부재할 경우 이다. 대표적인 사례로 몇년 전 Apple을 들 수 있을 것 같다. 초기 스마트폰 시장의 경우 Apple이 시장을 주도했었다. 당시에 iPhone는 확실히 기존에는 없던 새로운 휴대폰이었고, 이에 필적할 만한 제품이 부재했었다. 하지만 시장 성장 가능성이 높은 산업일수록 경쟁자들이 공격적으로 시장에 진출함으로써 시장 격차가 급격히 줄어들 수 밖에 없으므로 초기 시장에서 필적하는 경쟁자가 없다는 것은 장기적인 측면에서 보자면 크게 의미가 없다. 때문에 후발주자와의 격차를 유지할 수 있을 만큼 전문성을 해당 영역에서 확보해야 한다. 

이를 가장 잘하고 있는 기업으로 Cocacola와 3M을 들 수 있다. 이들이 가지고 있는 브랜드 가치에 필적할 만한 경쟁사들이 없다. 기존 사업영역에서의 입지가 독보적이고, 기술력을 바탕으로 소비자들 인식 속에 한가지 브랜드 가치만을 제공하며 명확한 USP를 제공하고 있다. 

 둘째, 소비자가 자신의 브랜드 가치를 어떻게 생각하고 있는 지 브랜드 가치를 명확히 파악해야 한다. 다각화는 소비자가 납득할 수 있는 가치 범위 내에서 이뤄져야 하기 때문이다. 이를 가장 잘하고 있는 브랜드는 Nike라고 생각한다. 물론 Nike 또한 브랜드가 다소 탈집중화된 면은 없지 않아 있으나, 본래 브랜드 가치가 손상되지 않는 선 아래 다각화가 이뤄졌다고 판단된다. Nike 브랜드의 기본적인 가치는 스포츠 신발 브랜드이고, 특히 농구화를 중점으로 다양한 종류의 제품을 생산하였다. 하지만 만약 세계 농구화 시장이 더 커지고, 농구화 종류가 좀 더 세분화되게 되면 좀 더 전문화된 제품을 생산하는 기업이 각 세분화된 분야별 1위를 차지할 것이고, Nike가 그 모든 시장에서 1위를 점유하기는 쉽지 않을 것이다. 현재 농구화 브랜드 중 Nike보다 전문화된 제품을 생산하는 업체를 찾아보기 힘들고, 지금보다 세분화된 시장을 찾기에 쉽지 않은 업종이다. 때문에 어느 정도 다각화가 되더라도 Nike 브랜드 가치가 손상되지 않는 범위 내 이기에 (소비자가 납득할 수 있는 범위 내 이기에) 현재 Nike의 다각화는 성공적이라고 판단해도 될 듯 하다. 

다각화의 두가지 조건에 대한 이해를 돕기 위해 간단한 예를 들어보고자 한다. 애플주스를 생산하는 기업이 한국에 처음 진출했다고 가정해보자. 또한 과일주스 시장에 애플주스 시장이 새롭게 성장하고 있는 시장이라고 가정해보자. 애플주스만 생산하는 전문화된 A기업은 기존 오렌지주스, 포도주스 등 다양한 음료를 생산하는 B, C기업보다 전문성있는 업체가 될 것이며, 이러한 전문성을 통해 좀 더 높은 브랜드 가치를 형성할 수 있을 것이다. 이러한 상황 속에서 A기업이 애플주스 시장에서 1위 점유율을 차지하는 것은 크게 어려움이 없을 것으로 보인다. A기업보다 전문화된 브랜드 이미지를 갖춘 경쟁사가 없기 때문이다. 이 후 B기업은 애플주스 시장 점유율을 높이기 위해 스파클링 애플주스 시장에 대한 성장 가능성이 클 것이라고 판단하여 스파클링 애플주스를 최소로 선보이게 된다. 처음에는 B기업이 시장 주도를 할 가능성이 크나 A기업이 스파클링 애플주스를 생산하기 시작하면 A기업이 시장을 주도할 가능성이 크다. 제품의 퀄리티의 차이가 크게 없는 이상 소비자 인식 속에서 애플주스는 A기업이 특화되어 있는 기업이기 때문이다. 이는 앞에서 제시한 첫번째 이유에서 필적할 경쟁자가 시장에 부재한 상황이기 때문에 A기업이 다소 유리한 입장에서 경쟁을 할 수 있게 된다. 이러한 측면에서 A기업은 효율적인 다각화를 시도했다고 판단할 수 있다. 하지만 추후 A기업은 사과를 활용한 기술력을 바탕으로 애플와인을 선보이게 된다. A기업 입장에서는 사과를 활용한 음료 브랜드 이기에 무리가 없을 것으로 판단하고 제품 계열을 확장했다. 소비자 인식 속에 A기업의 이미지는 사과 음료 시장의 선두주자이기 때문이다. 하지만 이 때부터 A기업의 강점이 약화되기 시작한다. 브랜드 이미지 측면에서 주스와 와인은 같은 원료를 사용했다 하더라도 이미지가 전혀 다른 제품이다. 때문에 애플주스를 생산하던 업체로써의 이미지가 희석되게 되면서 B, C기업과 별반 다르지 않은 기업이 되기 때문이다. 이러한 상황에서는 오히려 과일주스만 생산하는 B, C기업이 (과일주스라는 카테고리에서 A기업보다 상대적 전문성이 높아지기에) 더 유리해질 수 있다. 하지만 애플와인 시장에서는 A기업의 경쟁사가 없는 상황이기 때문에 해당 시장에서는 1위를 차지할 수 있을 것이다. 하지만 이도 시장 규모가 커질수록 경쟁사가 늘어날 것이며, 만약 애플와인만 생산하는 D기업이 시장에 진출하게 되면 A기업이 선점한 시장에서의 경쟁력 또한 약화될 것이며, 시장 점유율을 방어하기 위해 필요한 자원는 점차 증가할 것이다. 이는 앞에서 제시한 두번째 이유에서 소비자가 받아들일 수 있는 브랜드 가치의 범위를 A기업이 고려하지 않았기에 발생하는 경우이다. 이러한 상황 속에서는 전혀 다른 두 시장에서 시장 점유율을 방어해야 하기 때문에 이에 대해 투여되는 자원은 증가될 수밖에 없으며 자원의 분산화가 결국 경쟁력을 상실하는 주요 원인이 되기 때문이다. 이로 인해 D기업이 애플와인 시장에서 A기업보다 전문화된 브랜드 이미지 구축이 가능해지고, 또한 한 시장에만 집중할 수 있기에 투여하는 자원의 집중화를 이룰 수 있게 되기에 추후 시장을 주도할 가능성이 훨씬 커질 수 밖에 없다. 이러한 상황 속에서 A기업의 취할 수 있는 전략은 좀 더 시장 가능성이 크다고 생각되는 분야에 역량을 다시 집중하는 것이다. 즉, 애플주스나 애플와인 중 한 시장을 선택하여 다시 브랜드 가치를 단일화 시키고, 회사의 자원을 한 시장에만 집중시키는 것이다.

 이러한 견해와는 반대로 현재 우리에게 널리 알려진 1위 기업들은 여러 제품들을 생산하는 기업이 대부분이라는 반박이 있을지도 모르겠다. 하지만 이를 가만히 살펴보면 앞에서 제시한 첫번째 조건이 해당되지 않는 경우일 때가 많다. 즉, 경쟁사가 제품계열을 확장하면 이에 뒤지지 않도록 대부분의 기업들이 비슷한 제품을 출시하는 경우가 일반적이다. 때문에 이는 탈집중화된 기업들의 경쟁이기 때문에 집중화 외 다른 요소들이 시장 점유율에 영향을 주는 경우가 대부분이라고 판단할 수 있다. 

 앞에서 제시한 두가지 조건을 가장 충실히 수행하고 있는 기업이 쿠쿠전자라고 할 수 있다. 전기밥솥 분야에 기업의 자원을 집중화시킴으로써 Samsung이나 LG와 같은 대기업들과의 경쟁에서 현재까지 살아남았고, 오히려 그 전문성을 인정받아 해당 분야에서 경쟁사보다 더 높은 브랜드 가치를 소유하고 있는 기업이다. 

 지금까지 기업의 탈집중화의 원인과 그 결과, 그리고 효과적인 다각화를 위해서는 어떠한 조건들이 필요한지 이야기했다. 이는 이 글의 제목처럼 Apple의 iPhone 5C의 성공 가능성에 대해 이야기 해보기 위해서 였다. 과연 iPhone 5C가 성공할 수 있을까? 결론부터 말하자면 이에 대한 답변은 No라고 밖에 할 수 없을 듯 하다. Apple이 중저가 휴대폰을 출시하는 것은 어쩌면 당연한 선택일지도 모르겠다. 스마트폰 시장에서 Apple의 점유율은 점차 떨어지고 있으며, Apple 제품에 대한 기대감 또한 많이 낮아졌다. (혹자는 스티브잡스의 부재가 크다고 생각할지 모르겠으나, 이는 전혀 맞지 않는 의견이라고 생각한다. 스티브잡스가 현재까지 있었더라도 그 결과는 지금과 별반 다르지 않았을 것이다.) Apple의 브랜드 가치를 한단어로 정의하면 ‘새로운 경험’이다. Apple의 제품을 사용하는 주된 이유는 경쟁제품들과는 전혀 다른 새로운 경험을 선사해주기 때문이다. 하지만 이러한 Apple의 브랜드 가치는 이제는 전혀 새로운 경험이 아니게 되었다. 이는 Apple이 잘못 했다기 보다는 시장 변화에 따른 요인이 크다. 

이러한 상황 속에서 Apple 취한 전략은 제품의 다양화이다. IT제품 시장을 주도하기 위해 Apple TV, iPad mini를 선보였으며, 이제는 iPhone 5C의 출시를 앞두고 있다. 스마트폰 시장에서의 iPhone, 태블릿 PC 시장에서 iPad는 초창기 큰 성공을 거두었지만 현재는 여러 경쟁사들과의 경쟁 속에서 시장 점유율이 점차 하락하고 있다. 초기 스마트기기 시장에서 Apple의 제품은 위에 제시한 두 가지 조건을 모두 충족하였다. 하지만 시장이 세분화되고 다른 경쟁업체들이 등장하면서 Apple만의 경쟁력이 약화되었다. 즉, 비슷한 경쟁력을 갖춘 경쟁사들이 늘어나는 상황 속에서 새로운 경험이라는 브랜드 가치에서 벗어나 단순히 포트폴리오만 늘려나가는 상황에 이르렀다. 이러한 측면에서 보자면 iPad mini의 실패는 당연한 결과라고 보여진다. 스마트폰 시장에 대한 점유율을 높이기 위한 iPhone 5C는 단기적 성공을 거둘지는 모르나 장기적으로는 iPad mini와 동일한 결과를 낳을 것이라고 판단된다. 오히려 기존 iPhone이 가지고 있던 브랜드 이미지에 악영향을 끼칠지도 모르겠다. 기본적으로 스마트폰은 고가의 제품이라는 인식이 강하다. 이는 제품들이 모두 고가이기에 형성된 인식이라기 보다는 기존 피처폰과 비교해서 스마트폰이 주는 상대적 가치가 워낙 크기 때문에 대부분의 소비자들이 납득할 수 있는 가격이기 때문이다. 이는 이전 50~70만원 대 피처폰이 고가라고 생각해서 구매를 망설였던 소비자들이 90~100만원에 이르는 스마트폰을 망설임없이 구매하는 이유이기도 하다. 이번 iPhone 5C의 출시를 부정적으로 보는 가장 큰 이유가 여기에 있다. iPad mini처럼 기존 iPad 제품에 큰 영향력을 주지 않는다면 상관이 없지만, iPhone 5C는 기존 iPhone 브랜드에 좋지 않은 영향을 끼칠 것이라고 생각하기 때문이다. Apple의 제품은 대부분 동일한 스펙의 타사 제품들과 비교해서 다소 비싸다. Apple이라는 브랜드를 통해 소비자들이 취하고자 하는 가치는 새로운 경험이고, 이를 누릴 줄 아는 사람이라는 과시적 가치를 누리고자 함이다. 즉, 타사보다 비싼 Apple제품을 구매하는 이유는 타사가 줄 수 없는 새로운 경험, 이에 따른 과시적 가치를 Apple이 제공했기에 이에 대한 비용이라고 소비자들이 납득했기 때문이다. 반면 iPhone 5C는 iPhone과 동일한 가치를 제공하는 동시에 가격은 저렴해졌다. 시장 출시 초기에는 저렴한 가격으로 Apple의 브랜드 가치를 가질 수 있는 기회이기에 단기적 성공을 거둘 수도 있을 것이다. 하지만 장기적 측면에서 보자면 이 후 출시되는 제품에 대해서는 높은 가격을 주고 Apple의 브랜드 가치를 취할 이유가 점차 사라질 수 밖에 없다. 즉, 이는 앞에서 제시한 두번째 이유 측면에서 Apple은 자신의 브랜드 가치를 명확히 파악하지 못한 결과물이 iPhone 5C이기에 이는 실패할 수 밖에 없는 전략이라고 보여진다. 

 그렇다면 현재 Apple이 취할 수 있는 전략은 무엇일까? (이전까지 Apple은 시장상황에 맞게 적절한 다각화를 진행해왔다고 생각한다. 하지만 지금은 다각화된 포트폴리오 중 성장가능성이 높은 분야를 선택하여 집중화를 이뤄야할 시기라고 판단된다.)

Apple이 집중화 할 수 있는 분야는 iMac과 Macbook이라고 생각한다. 물론 개인 PC시장, 노트북 시장의 성장세가 둔화되고 있는 것은 사실이지만 실제 Apple제품들이 그들의 브랜드 가치를 제대로 실현할 수 있는 분야라고 생각하기 때문이다. iOS에서 경험할 수 있는 가치는 실제 안드로이드에서 모두 경험할 수 있는 가치들이다. 하지만 MacOS의 경우 기존 Windows와 다른 전혀 다른 가치를 제공하고 있으며 이는 Apple이 독보적이라고 할 수 있다. 실제 Macbook을 사용하는 소비자들을 이제는 어디서나 쉽게 볼 수 있다. 이는 소비자들이 MacOS와 Windows를 모두 사용할 수 있는 사용환경에 대한 가치를 높이 평가했기에 다소 비싼 가격에도 불구하고 이에 대한 수요가 늘고 있는 것이라고 볼 수 있다. 컴퓨터 시장이 세분화되면서 물리적인 시장 크기는 점차 줄어들고 있기에 시장 가능성이 낮다고 생각할 수 있다. 하지만 이 분야는 Apple의 새로운 경험이라는 브랜드 가치를 가장 잘 보여줄 수 있는 분야이기에 상대적인 시각에서 시장을 바라보아야 한다. 시장이 발달할수록 세분화 되어질 수 밖에 없으며 이는 당연한 현상이다. 시장에 세분화되는 시기에 기업이 취해야 하는 전략은 모든 시장이 아닌 세분화된 특정 시장에만 역량을 집중하는 것이고, Apple이 현재 취해야만 하는 전략이기도 하다. 

 덧붙이자면, Apple의 차기작이라고 불려지는 iWatch는 어떤 행보를 걷게 될까? 다소 회피적인 답변이 될지 모르겠으나 이는 iWatch가 보여줄 수 있는 새로운 경험에 대한 정도에 달려있다고 생각한다. 만약 iWatch가 단순히 iPhone에서 경험할 수 있는 것들을 손목시계라는 환경에 최적화시켜 경험하게 해주는 정도라면 반드시 실패할 것이라고 판단된다. 이는 이제 소비자들에게 있어 새로운 경험이 아니기 때문에 굳이 이전에 스마트폰을 통해 경험했던 것을 손목시계를 통해 경험하기 위해 제품을 새로 구입할 필요가 없기 때문이다. 하지만 만약 iWatch가 기존에는 없던 전혀 다른 경험을 할 수 있게 해준다면 이는 성공 가능성이 크다고 판단된다. 하지만 단순히 iPhone과 호환되서 무엇인가 지금 경험할 수 있는 것들을 좀 더 효율적으로 경험하게 해주는 수준이라면 성공 가능성을 굉장히 낮을 것이다. 때문에 개인적 견해로 이후 iWatch가 출시된다면 Apple은 기존 iPhone의 UX/UI를 탈피해야 한다고 생각한다. 혹자는 동일한 UX/UI 환경을 통해 사용 편의성을 높이고, 타 기기와의 호환성을 높여 시너지를 일으킬 수 있어야 한다고 주장할지 모르겠다. 하지만 iWatch는 제약된 디스플레이 환경으로 인해 iPhone과는 수행할 수 있는 역할은 완전히 다르다. 이로 인해 iPhone에서 소비할 수 있는 컨텐츠와 iWatch에서 소비할 수 있는 컨텐츠는 완전히 다를 수 밖에 없다. iPhone은 터치스크린과 상대적으로 큰 디스플레이를 통해 시각적 컨텐츠 (특히, 엔터테인먼트 성격의 컨텐츠) 수요가 편리하다. 반면 iWatch의 경우 동일한 컨텐츠를 수요하기 위해서는 많은 제약이 따른다. iWatch가 가질 수 있는 최대 강점은 바로 뛰어난 휴대성에 있다. 이러한 측면에서 보자면 iWatch는 시각적 컨텐츠보다는 휘발성 높은 컨텐츠들의 소비가 주를 이룰 것이며, 높은 휴대성을 통해 생활을 지원해 줄 수 있는 컨텐츠를 주로 소비할 수 있는 환경을 제공하는 것이 유리할 것이라고 판단된다. 즉, 현재 나온 컨텐츠 중 살펴보자면 날씨나 교통환경 같은 즉각적인 정보, 건강상태나 운동정도를 측정과 같은 iPhone보다 특화된 컨텐츠 제공에 좀 더 유리할 것이라고 판단되며 특히 MP3 역할 수행에 탁월한 기기가 될 것이라고 생각한다. 이러한 컨텐츠들은 특정 분야에 한정되어 있기에 이에 특화된 UX/UI환경을 제공하여 컨텐츠 수요를 활성화하는 편이 더 유리할 것이다. 현재 시점에서 iWatch가 어떠한 새로운 경험을 제공할 지 예측하는 것은 쉽지 않은 일이다. 때문에 추후 iWatch가 어떤 모습으로 세상에 나올 지 개인적으로 기대하는 바가 크다. Apple이 iWatch를 통해 이전에 보여주었던 혁신성을 다시한번 보여주기를 기대하며 이 글을 마치고자 한다.