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Chapter 2. 마케팅 전략과 계획 수립 본문

+ 정리하기/마케팅 관리론

Chapter 2. 마케팅 전략과 계획 수립

cmos00 2011. 3. 21. 11:15
Part 1. 마케팅 관리의 이해 

2. 마케팅 전략과 계획 수립



   1) 마케팅과 고객가치

      (1) 가치전달 과정
         ① 가치선택: 세분화(Segmentation), 표적화(Targeting), 위치화(Positioning)
         ② 가치제공: 특별한 제품의 특성, 가격 및 유통경로 결정
         ③ 가치전달: 광고, PR 등 판매 촉진을 할 수 있는 마케팅 활동 실황

      (2) 가치체인
         - 어떤 특정 사업에서 가치와 비용을 창출하는 고객가치 창출 방안으로 가치전달 네트워크(공급체인)을 말함

         ① 활동방안
            ⓐ 기본활동
               - 내부지향적 로지스틱스: 자원을 사업에 투여
               운영: 자원을 최종 제품으로 전환
               외부지향적 로지스틱스: 최종 제품을 선적
               마케팅과 판매: 최종 제품을 시장에 선보임
            ⓑ 지원활동
               - 조달: 물자획득
               - 기술개발
               - 인적자원 관리
               - 기업의 하부구조: 전원관리, 재무, 회계, 법률 등

         ② 주요 사업과정
            ⓐ 시장인식과정: 시장에 대한 정보를 수집하고, 조직 내에서 정보를 분배/공급하보, 정보에 따라 행동하는데 
                                    관련되는 모든 활동
            ⓑ 새로운 제품 실현과 과정: 예산 범위 내에서 신속하게 새로운 고품질의 제품을 연구/개발하고 출시하는 데 
                                                    관련되는 모든 활동
            ⓒ 고객유치/확보과정: 표적시장을 정의하고 또한 새로운 고객을 예상하는 데 관련되는 모든 활동
            ⓓ 고객관게 관리 과정: 각 고객을 심도있게 이해하고, 관계를 구축하고, 제품을 제공하는 데 관련되는 모든 활동
            ⓔ 성취 관리 과정: 주문을 접수하고 승인하며, 적시에 제품을 선적하거나 대금을 수금하는 데 관련되는 모든 활동

      (3) 핵심역량
         ① 정의: 타 기업이 흉내낼 수 없는 기업의 독특한 재원 및 역량
         ② 특징
            - 고객들에게 제품의 장점(지각된 고객 이점)을 뚜렷하게 인식시키는 데 기여한다는 점에서 경쟁적 
              우위의 원천이다.
            - 아주 다양한 시장에 폭넓게 응용할 수 있다.
            - 경쟁사가 모방하기 어렵다.

      (4) 복합적 마케팅 지향성과 고객가치
         - 장기적이며 상호만족하는 가치탐구, 가치창조 및 가치전달 활동을 통합하는 것


         ① 가치탐구: 고객의 인식적 공간, 기업의 역량공간, 협력자의 재원공간들 간의 관계와 상호작용을 
                           이해하는 것이 필요
            - 고객의 인식적 공간: 기존 욕구 및 잠재적 욕구를 반영하고, 참여/안정성/자유 및 변화에 대한 욕구가 
                                          포함된 개념
            - 기업의 역량공간: 사업의 넓은 범위 내 집중적 범위와 물질적 역량, 지식역량
            - 협력자 재원공간: 시장 기회를 탐구하는 능력과 가치창조를 서브하는 능력

         ② 가치창조: 고객이점을 확인/규명하며, 자사의 핵심 역량과 협력적 네트워크를 통해 고객가치 창출

         ③ 가치전달: 하부구조 및 역량에 대한 실질적인 투자를 의미, 고객관계관리(CRM), 내적재원 관리, 
                           사업상 동반자관리를 통해 시장에 신속하게 반응하고, 효과적인 가치전달을 위해 기업 내/외부적 
                           모든 관계를 효율적으로 처리

      (5) 전략적 계획수립의 중심적 역할 
         - 마케팅 관리자는 적절한 활동을 선정하고 실행하는 것을 확실히 하기 위해 3가지 중요한 분야에 대해 
           전략적 계획수립을 최우선시 해야함


         ① 투자 포트폴리오로 기업의 사업단위 관리
         ② 시장의 성장률과 시장에서의 위치와 적합성을 고려해 각 사업단위의 강점을 평가
         ③ 전략수립
            ⓐ '①, ②' 과정을 통해 얼마나 많은 자원을 각 사업부에 할당할 것이며 어느 사업단위를 제외할 것인가를 
                결정하고 사업부의 계획을 수립하며 각 사업단위 내 제품수준에서 그 목표를 성취하기 위한 마케팅 계획을 
                수립해야 한다.
            ⓑ 마케팅계획
               - 전략적 마케팅 계획: 최상의 시장기회를 분석한 것에 근거해 표적시장과 가치제안을 제시
               - 전술적 마케팅 계획: 제품특성, 촉진, 상품화(상품구색), 가격결정, 판매경로, 서비스 등을 포함해 마케팅 
                                              전술을 구체화


   2) 기업 및 사업부의 전략적 계획수립

      - 모든 기업본부가 수립해야할 4가지 계획
         ① 기업사명을 정의 
         ② 전략적 사업단위(SBU)수립  
         ③ SBU에 재원을 할당/부과  
         ④ 성장기회 평가

      (1) 기업사명 정의 
         - 경영자나 종업원, 고객들이 기업의 공유된 목표와 기회, 방향 등을 갖기 위해 기업사명문이 필요하다.
         ① 특정한 목표에 집중하여 단일화된 메시지를 전달해야 한다.
         ② 기업이 준수하고자 하는 중요한 방침과 가치관을 강조하여 문제에 대해 일괄적으로 행동하기 위해 
             자유 재량권의 범위를 제한해야 한다.
         ③ 기업의 활동할 중요한 경쟁영역을 규정해야 한다.
            ⓐ 산업범위   (ex. 산업재, 소비재, 서비스 등)
            ⓑ 제품 및 응용범위   (ex. 심장 혈관 질환 치료를 목적으로 하는 외과의사를 고품질 제품으로 서브한다.)
            ⓒ 역량범위: 기업이 습득하고 있는 기술적인 중요역량의 범위
            ⓓ 세분시장 범위: 기업이 서브하고자 하는 시장이나 고객의 유형
            ⓔ 수직적범위: 원재료부터 최종 제품 및 유통경로에 이르는 경로수준의 수
            ⓕ 지역적범위: 기업이 운영하고자 하는 지역, 국가 또는 집단의 범위
         ④ 장기적인 견해를 취해야 한다.
         ⑤ 가능한 짧고, 기억하기 쉬우며 또한 의미가 있어야 한다.

      (2) 전략적 사업단위 (SBU: Strategic Business Unit) 수립
         ① 정의
            - 대부분의 기업은 제품에 따라 사업을 정하는데, 사업단위는 재품의 생산과정이 아닌 
              고객만족 과정으로 인식되어야 하며, 제품은 시대에 따라 진화하고 발전되며 변화하지만 
              이는 기능적인 욕구와 고객집단은 영원히 존속하기 때문이다. 
            - 또한 표적시장에 대한 정의 (ex. 펩시콜라는 콜라를 마시는 사람들을 시장으로 정의한다.) 가 아닌 
              전략적 시장정의 (ex. 펩시콜라는 갈증해소를 필요로하는 사람들을 시장으로 정의한다.) 로 접근해야 한다.
         ② 특징
            ⓐ SBU는 단일사업이거나 그 기업의 다른 사업단위와 분리되어 개별적으로 계획할 수 있는 관련사업들이 
               합쳐진 것이다.
            ⓑ SBU는 자체의 경쟁사를 갖고 있다.
            ⓒ SBU는 전략적 계획수립과 이익달성에 책임을 지며, 또한 이익달성에 영향을 미치는 요인을 
               통제하는 데 책임을 지는 경영자를 확보하고 있다.

      (3) 각 SBU에 재원부가

      (4) 성장기회의 평가
         ① 집중적 성장

            ⓐ 시장침투전략: 기존 고객에게 현 제품을 더 많이 구매하도록 유도
                                    경쟁사의 고객을 끌어들임 (경쟁사의 제품이나 마케팅 프로그램의 약점을 알고 있을 때 가능)
                                    미 사용자(구매자)들에게 니즈 유도
            ⓑ 시장개발전략: 잠재 사용자 집단을 확인하여 새로운 니즈 창출
                                    추가적인 유통 경로를 확보   (ex. 슈퍼마켓, 백화점 등)
                                    자극의 새로운 지역이나 해외에 판매
            ⓒ 제품개발전략: 현 기술을 활용한 다른 제품 개발

         ② 통합적 성장
            ⓐ 후방통합: 보다 많은 이익을 창출하거나 통제하기 위해 1~2개 원료공급업자를 인수한다.
            ⓑ 전방통합: 특정 도/소매 상이나 유통망을 인수한다.
            ⓒ 수평적통합: 정부 규제가 없다면 1~2개의 경쟁사를 취득한다.
         ③ 다각화성장
            ⓐ 집중적 다각화 전략: 신제품이 상이한 고객층에 소구할 수는 있지만, 현존제품 계열과 기술적 
                                            또는 마케팅 시너지를 갖을 수 있는 신제품을 추구할 수 있다.
            ⓑ 수평적 다각화 전략: 현재의 제품계열과 기술적으로 무관하지만 현재 고객에게 소구할 수 있는 
                                            신제품을 추구할 수 있다.
            ⓒ 복합적 다각화 전략: 현재의 기술, 제품 및 시장과 전혀 관련없는 신사업 추구
         ④ 오래된 사업을 축소하거나 철수함


   3) 사업단위의 전략적 계획 수립


      (1) 사업단위의 사명: 광범위한 기업사명의 범위 내에서 특별한 사업단위 사명을 정의

      (2) SWOT 분석
         ① 외적환경 분석 (기회와 위협분석)
            - 마케팅 기회는 기업이 구매자의 욕구를 충족시킴으로써 이익을 창출할 가능성이 높은 구매자의 
              욕구와 관심사의 영역
            - 시장기회의 원천
               ⓐ 공급이 부족한 시장에 제품공급 (마케팅 역량이 거의 요구되지 않음)
               ⓑ 새롭거나 우수한 방법으로 기존 제품이나 서비스를 공급 (제품이나 서비스를 개선할 가능성을 
                   발견하는 방법으로는 소비자의 제안<문제 탐색법>, 제품이나 서비스에 대한 이상적인 
                   변형품을 생각하도록 요청 <이상적인 탐구방법>, 제품을 획득하고 사용하며 처분하는 단계를 
                   계시하도록 요청 <소비체인법> 등이 있다.
               ⓒ 전체적으로 신제품이나 서비스를 선호
            - 시장기회 분석 (Market Opportunity Analysis: MOA)
               ⓐ 기회와 관련된 이점을 정의된 표적시장에 납득이 가도록 분명하게 제시할 수 있는가?
               ⓑ 표적시장이 원가 효과적인 매체와 거래경로를 찾아내 접근할 수 있는가?
               ⓒ 기업이 고객 이점을 전달하는 데 필요한 중요 능력과 재원을 보유하고 있거나 소유할 수 있는가?
               ⓓ 기업은 실질적 또는 잠재적인 경쟁사보다 더 좋은 이점을 전달할 수 있는가?
               ⓔ 재무적 측면에서 기업이 요구하는 투자 수익률을 충족시킬 것인가? 초과할 것인가?
            - 환경적 위협: 방어적 마케팅 활동이 취해지지 않고 있는 경우 그 기업의 판매나 이익을 잠식하는 
                                 바람직하지 못한 추세나 발전에 의해서 생기는 도전적 문제


         ② 내적환경 분석 (강점과 약점 분석)
            - 사업단위가 현재 요구되는 강점을 가지고 있는지 파악 후 그러한 기회를 이용하는 데 
              한계가 있는지 또는 새로운 강점을 발견하거나 개발하는 데 더 좋은 기회를 고려해야 하는지 판단한다.

      (3) 목표설정: 수익성, 판매 성장, 시장 점유율 향상, 위험감수, 혁신성이나 명성 등 목표를 설정하고, 
                          그 목표를 관리하는 것을 목표관리 (Manages By Objectives: MBO)라 한다.
         - MBO 시스템 운영을 위한 충족기준
            ① 가장 중요한 것에서 중요하지 않은 것으로 목표를 단계적으로 정리
            ② 가능하면 모든 목표를 정량적으로 표시   (ex. 투자수익률를 2년 내 15%까지 증가시킨다.)
            ③ 사업단위는 현실적인 목표를 설정: 사업단위의 기회와 강점에 대한 분석을 기초로 함
            ④ 기업의 목적은 일관성이 있어야 함   (ex. 판매와 이익을 동시에 극대화 하기란 불가능)

      (4) 전략수립
         ① Porter의 일반적 전략
            ⓐ 전반적인 원가선도력: 생산 및 유통비용을 최적화함
            ⓑ 차별화: 고객이점에 있어 더욱 뛰어난 성과를 달성하는 데 집중
            ⓒ 집중: 하나 또는 세분시장에 집중
         ② 전략적 제휴 (동반자 관계관리: Partner Relationship Management: PRM)
            ⓐ 제품/서비스 제휴: 한 기업이 다른 기업에서 제품을 생산하도록 라이센스를 제공   (ex. 통합신용카드)
            ⓑ 촉진 제휴: 다른 기업의 제품이나 서비스를 촉진해주기로 합의   (ex. 맥도날드 + 디즈니)
            ⓒ 로지스틱스 제휴: 다른 기업제품에 대해 로지스틱스 지원 서비스 제공   
               (ex. 3M사 의약품을 Abbott에서 관리/배송)

      (5) 프로그램 작성 및 실행
         - 전략을 성공적으로 실행하는 기업의 7가지 요소: 7-S
         ① 하드웨어적 요소: 전략, 구조, 시스템
         ② 소프트웨어적 요소
            - 스타일: 모든 구성원들이 공통적 행위 및 사고방식을 공유
            - 기술: 기업전략을 수행하는 데 필요한 기술 등을 숙달하는 것을 의미
            - 요원화: 구성원을 고용하고 훈련시키며, 능력을 발휘할 수 있도록 최적의 직무 부여
            - 공유된 가치관: 구성원들 간에 지침이 되는 동일한 가치관을 공유

      (6) Feedback 과 통제
         - 환경에 대한 기업의 전략적 적응은 시장환경이 기업의 7-S 보다 빨리 변화하기 때문에 모든 마케팅 활동을 
           상황에 맞게 효과적으로 대처하는 것이 중요


   4) 제품계획 수립: 마케팅 계획의 본질과 구성요소
      (1) 집행요약서 및 구성내용표: 마케팅 계획은 주요 목표와 요약된 권고사항을 담아서 공개되어야 한다.
      (2) 상황분석: 판매액, 원가, 시장, 경쟁사, 거시적 환경 내의 영향요인에 대한 배후자료가 제시된다. 
                          이 정보는 SWOT을 마련하는 데 이용된다.
      (3) 마케팅 전략: 사명, 마케팅목표 및 재무목표를 정의하고 표적 세분시장, 즉 시장제공물이 충족시키려고 
                              의도한 집단과 욕구를 정의한다.
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